Manejando el conflicto en equipos de trabajo

Aunque es probable que a una mayoría de trabajadores las palabras “conflicto” y “equipo de trabajo” les evoquen terribles temblores de piernas y una serie de miedos comprensibles, lo cierto es que una visión amplia del factor humano en la empresa nos devuelve que el conflicto bajo ciertos parámetros es uno de los factores más importantes que pueden acabar favoreciendo el crecimiento de una empresa o su estancamiento e inevitable ruina si el mal manejo de estos se convierte en una constante. En este sentido existe un buen número de estudios que constatan que los conflictos evitados o mal resueltos afectan a la calidad de vida de las personas que forman la organización y a la productividad de la misma.

Hace más de treinta años que Jerry B. Harvey explicaba de manera brillante en uno de sus libros que el pensamiento grupal en la empresa condiciona los resultados y acaba matando la creatividad y el sentido común individual. Para ello ponía como ejemplo una divertida historia en la que una familia decide realizar un tortuoso viaje en coche durante una calurosa tarde de agosto. La persona que propone el viaje lo hace pensando que a los demás les gustará la idea (aunque ella misma no tiene ni pizca de gana) y el resto (que tampoco tiene) acepta el ofrecimiento únicamente por miedo a disgustar a la persona que lleva la iniciativa. El caso es que al final acaban padeciendo una jornada llena de tedio, cansancio y sinsabores varios. En el último momento unos se sinceran con otros y se dan cuenta del error que han cometido… cuando ya es demasiado tarde. A esto, nuestro escritor lo llamó “la paradoja de Abilene”, en referencia al nombre de la ciudad tejana donde se encuadra este desafortunado viaje.

Volviendo a nuestras empresas, no es infrecuente encontrar equipos de trabajo de todo tipo donde la falta de conocimientos en materia de resolución de conflictos de sus miembros acaba por generar dos tipos de situaciones: o bien se cae en el error de “viajar a Abilene” (acabamos haciendo lo que nadie quiere hacer por no debatir) o el conflicto se convierte en una especie de lucha sin cuartel entre compañeros con algún resultado fatal: desmotivación, absentismo y abandono.

Se estima que directivos y mandos intermedios dedican al menos un 20% de su tiempo a prevenir, paliar o resolver conflictos. A veces sin ningún tipo de formación, más que su propia experiencia. Sería bastante paradójico, precisamente, (tanto o más que la historia de Harvey) que estemos destinando una cantidad ingente de fondos de la empresa para retener el talento y formar a nuestros colaboradores en todas las materias imaginables y que por otro lado el plan de formación se olvidara de dotar de conocimientos a sus miembros en este sentido.

Lo que desde luego es cierto a todas luces y queda patente en nuestra experiencia diaria es que las empresas cada vez más necesitan ideas creativas e innovadoras para gestionar su competitividad y que por tanto las discrepancias sobre aspectos del trabajo se plantean como una oportunidad para la generación de conocimiento y de valor. Eso sí, hay que admitir que no siempre es fácil y que ante todo, como directivos deberemos cuidar tres factores capitales:

  1. Contribuir a generar un ambiente  tolerante a diferentes puntos de vista: dirigir basándonos en valores como la tolerancia, la empatía, el altruismo y el respeto sólo es posible si desde el liderazgo del equipo modelamos conductas  de este tipo en cada uno de los pequeños detalles del día a día.
  2. Reforzar una cultura de organización dirigida a metas y objetivos: a este nivel trataremos de minimizar los egos personales al tiempo que maximizaremos todo el protagonismo del equipo como un organismo vivo con sus propias necesidades de crecimiento, cuidado y proyección.
  3. Crear conciencia de pertenencia y autoeficacia grupal: Si me siento orgulloso de pertenecer a un equipo y siento que lo que hacemos tiene sentido para tanto a nivel profesional como personal, será más sencillo  no perderme en las vanidades cotidianas de la oficina.

Miguel Sánchez  

MiguelSanchezOpem

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