La mitad de los empleados no saben cuál es su trabajo. ¿Y si se lo inventan?

La compañía americana GALLUP es famosa en la gestión de RRHH por su encuesta de compromiso de los colaboradores basada en solo doce simples preguntas, la Q12. Mas de veinticinco millones de empleados en 142 países participan cada año en la encuesta. La primera de las afirmaciones que tienen que valorar los empleados es “Se lo que se espera de mi en el trabajo”. En los últimos años la mitad de los encuestados no está de acuerdo, no tienen claro lo que la empresa espera de ellos. Increíble pero cierto.

Como complemento a esta realidad he comprobado en mis años de dirección de RRHH que muchos jefes no tienen ni idea de lo que hacen sus empleados. Esto se pone en evidencia sobre todo cuando toca hacer una definición de puestos. Te la da por escrito el responsable del departamento y cuando la comparas con lo que hace cada uno de los miembros del equipo compruebas que las coincidencias son casuales.

¿A qué se dedica entonces esta mitad de empleados que no saben cuál es su trabajo? Pues me temo que hay principalmente tres grupos. Advierto antes que no es culpa suya sino nuestra como gestores de RRHH o responsables de un equipo.

1. Los que no hacen nada. Aunque cuesta mucho disimular todos tenemos identificados a los especialistas en aparentar estar muy ocupados haciendo nada. Revisan mil veces el mismo documento, dan otro paseo con un papel en la mano y cara de profunda decisión, desarrollan sus redes sociales, consultan cualquier tema al mas charlista de la planta, hacen la pelota al jefe de otro departamento, dan paseos hablando por el movil como brokers de Wall street…

2. Los que imitan a sus compañeros. Como Harpo en la foto, que toca el trombón como un violín porque le sientan con la sección de cuerda. Con toda su buena voluntad, después de pasar unos días leyendo la harpointranet y el manual de bienvenida, preguntan a los que se sientan alrededor qué deben hacer. A los compañeros les falta tiempo para encasquetarle tareas que no quieren hacer ellos o proponiendo que les imiten porque lo que hacen es super importante.  Al final acaban asumiendo el trabajo extra de otros o duplicando tareas. En todo caso será un trabajo que no servirá tampoco para nada.

3. Los que se inventan su propio puesto. Estos son, tal vez, la mayoría y también los mas honestos. Han cogido cuatro ideas del puesto en la entrevista, las han mezclado con lo que ven alrededor y lo que esperaban hacer y con todo  acaban creando un nuevo puesto en la empresa. A veces aciertan lo que la empresa necesita pero en muchos casos generan también trabajos que no aportan ningún valor.

Los dos primeros no son tan peligrosos. Detectados a tiempo se pueden reconducir fácilmente; reconducir a la calle el primero y a su verdadero puesto el segundo. Los que deben preocuparnos, y mucho, son los del tercer grupo.

Los puestos inventados por personas inteligentes terminan siendo aceptados por la organización como si llevaran toda la vida. Además los inventores los desempeñan tan bien que hasta se convierten en necesarios ellos y sus puestos. Sin embargo son los puestos que primero elimina un consultor externo al que encargamos una reorganización  en caso de crisis. Basta hacer el análisis objetivo del valor añadido a la cuenta de resultados. Lamentamos que los hombres de negro de la Consultora los supriman pero al cabo de un mes nadie los echa en falta.

Desgraciadamente la crisis ha hecho aflorar muchos de estos puestos y algunas empresas han pensado que se puede hacer lo mismo con un tercio menos de puestos. La reacción ha sido, a mi juicio, exagerada. Hemos pasado de contratar a lo loco, sin pensar en la necesidad real del puesto, a pensar que la productividad de los empleados es ilimitada y no es necesario contratar a nadie mas.

Recapitulando y para proponer soluciones:

No soltemos a los nuevos empleados en su mesa como caídos en paracaídas en medio del desembarco de Normandía. No basta con la entrevista de selección y la sesión de acogida del primer día. Tampoco es suficiente con una descripción genérica de su puesto y unos objetivos. Debe ser el responsable directo del empleado quien se preocupe a lo largo de los seis primeros meses de hacerle entender:

1. Qué tiene que hacer. Con tareas detalladas.

2. Cómo lo tiene que hacer. Y me refiero no tanto a la metodología sino al nivel de calidad esperado, a los objetivos que deben cumplirse. En definitiva cómo vamos a medir el desempeño de esas tareas.

Y sobre todo:

3. Por qué lo tiene que hacer. Y no me refiero al sueldo o a la amenaza de despido. Describiremos el valor del trabajo del nuevo colaborador, su aportación a los demás departamentos, su influencia en la cuenta de resultados e incluso en la sociedad. Así el empleado sabrá no solo lo que tiene que hacer sino también el valor de ese trabajo y su aportación a la empresa. Al comprender la utilidad y el valor de su trabajo tendrá una visión mas global del mismo y estará también mas comprometido.

A propósito del la importancia de tener un por qué en la acción humana recomiendo la lectura de El hombre en busca de sentido de Viktor Frankl.

Jose Peláez    

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