Hacer compatibles los valores familiares y empresariales y asegurar la sucesión, son objetivos del Protocolo Familiar

0En el marco de la colaboración entre la Cátedra Prosegur de la U.A. y el Círculo de Economía de la provincia de Alicante, al que en esta ocasión se ha unido la Asociación de la Empresa Familiar de Alicante, hemos desarrollado con la participación y el patrocinio de Deloitte la conferencia-coloquio y mesa redonda sobre “La sucesión en la empresa familiar: preparación y seguimiento”, con las experiencias del Grupo Soledad y el Grupo Sala, que han expuesto su visión y la realidad que viven en sus empresas a través del Protocolo Familiar que tienen desarrollado.

La apertura del acto corrió a cargo del presidente de AEFA, Francisco Gómez, que destacó el reto que supone para las empresas familiares el proceso de sucesión; reto que debe afrontarse con perspectiva y con confianza, ya que constituye un momento decisivo para la empresa por lo que supone de cambio generacional que deben ver y asumir correctamente las dos generaciones implicadas en el proceso: es imprescindible diseñar correctamente el plan de sucesión, para lo que resulta fundamental el Protocolo Familiar.

A continuación, el Subdirector de Programas Máster de Pymes y RRHH de la UA y profesor de Organización1 de Empresas José Antonio Carrión, hizo énfasis en la empresa familiar como dinamizador imprescindible de la economía de nuestro país, así como garante de los valores más sólidos de los empresarios-emprendedores con visión de largo plazo, para inmediatamente presentar a José Ramón de Páramo, abogado senior y socio de Deloitte, que abordó la ponencia-marco de la sesión.

José Ramón de Páramo comenzó apuntando una definición práctica de la empresa familiar, como la sociedad en que “una o varias familias poseen influencia directa en la dirección y control, con voluntad de continuar el negocio en el ámbito de la familia”, concepto general que al particularizarlo a cada empresa define sociedades con características únicas, lo que exige la personalización a cada empresa de las soluciones que se planteen a los problemas específicos, entre los que el protocolo familiar no es una excepción (no existe un protocolo familiar estándar: es un traje a medida que necesita adecuarse a cada empresa).

Esa simbiosis entre familia y empresa provoca que todo puede quedar afectado por el componente familiar, lo que hace imprescindible identificar y delimitar claramente los dos ámbitos: familia (emociones, afecto) y empresa (dinero, competitividad).

La compatibilidad entre los valores de la familia (afecto, relaciones personales, apoyo, seguridad, igualdad, evitar 2enfrentamientos, resistencia al cambio) y los valores de la empresa (interés económico, orientada a resultados, relación contractual, competitividad, riesgo, equidad, afrontar enfrentamientos, orientada al cambio) es un factor fundamental para el éxito de la empresa, lo que apunta a la necesidad de regular correctamente estas dos esferas. Esta es la primera función del Protocolo Familiar, a través del cual se deben prever soluciones a intereses en conflicto, división en diferentes facciones, recelos entre familiares, visión a corto plazo, elección de los mejores líderes para las siguientes generaciones, y aquí la segunda función del Protocolo: facilitar el proceso de sucesión.

Asegurar la sucesión correcta exige afrontarla con suficiente antelación, cuando el predecesor aún está activo y con capacidad de liderazgo en la empresa para que pueda dirigir la incorporación del sucesor hasta asegurar la elección correcta; definir el trato a los aspirantes –otros miembros de la familia- no elegidos, así como la situación del sucedido (ocupación y seguridad económica); resolver la transmisión de la propiedad, y dar forma escrita en ese contrato entre los socios que hemos denominado Protocolo Familiar.

El Protocolo, por tanto, trata de regular las relaciones profesionales y económicas, actuales y futuras, entre familia y empresa, con el objetivo de fortalecer la continuidad empresarial. Contiene pactos con fuerza moral (criterios interpretativos de otras decisiones: objetivos, filosofía, misión, valores de la familia, credo, código ético), con fuerza legal entre las partes (criterios de incorporación de familiares, órganos de gobiernos, funciones, composición, normas de funcionamiento; régimen matrimonial de los socios, decisión sobre si los familiares políticos –cónyuges, compañeros, etc.- pueden o no formar parte de la empresa), o con Eficacia frente a terceros (acuerdos con trascendencia registral).

3Su utilidad no es tanto para aplicarlo habitualmente para corregir desavenencias familiares –si estas situaciones llegan a ser frecuentes, o la empresa o el protocolo empiezan a no tener sentido-, como cuanto reglas de convivencia empresarial conocidas y aceptadas por todos los miembros de las familias, de manera que constituyan la guía implícita de relación en la empresa.

Finalmente, es relevante resaltar que el Protocolo Familiar es un documento vivo y necesario que es necesario adaptar periódicamente a las condiciones cambiantes de la familia y del entorno.

A continuación, moderada por del director del Convenio entre la U.A. y el Círculo, Francisco Monllor, se desarrolló la mesa redonda con participación de Pedro Sala, Director General en segunda generación del Grupo Sala, empresa líder del sector del automóvil de la provincia de Alicante; y Vanesa Pérez, responsable de marketing de Ecological Drive, empresa del Grupo Soledad, líder del sector del neumático a nivel nacional; ambas siguen manteniendo el estatus de empresa familiar, con todo el capital en la misma familia.

Tras una breve descripción del Grupo y su trayectoria desde su fundación en 1962, Pedro se centró en el criterio que inspiró la elaboración del Protocolo Familiar del Grupo Sala, en un proceso que resultó difícil (1999 a 2002) por la necesidad de consenso en todos los matices por los miembros de las tres ramas familiares que componen el grupo (tres hermanos y sus hijos), sobre unos valores compartidos:

–       Distinción entre familia y empresa.

–       Equidad entre las ramas familiares (las tres con la misma participación).

–       Compromiso con el proyecto empresarial.

–       Evitar competencia profesional entre familiares (actividad en empresas competidores incompatible con tener participación en el Grupo).

–       Conseguir que las participaciones empresariales se mantengan en la familia (derecho de adquisición preferente: 1º a la misma rama familiar, 2º, a la Sociedad, 3º, al resto de socios).

En estos momentos, ya con la segunda generación dirigiendo la compañía, están en fase de revisión del protocolo para adaptarlo a las nuevas circunstancias que rodean a la empresa y que pueden condicionar las relaciones. Es un trabajo necesario para definir de nuevo las reglas de juego entre la familia y con la empresa,  pero complejo y dilatado.

Finalmente Vanesa comenzó describiendo con rapidez el amplio abanico de empresas que constituyen el Grupo Soledad,4 haciendo énfasis en la importancia del factor humano en el éxito de la empresa (plantilla joven -32 años de media de edad- y muy cualificada, con un 93% de empleados con contrato indefinido, y valores muy asentados en torno al equipo, la confianza, la sencillez, …).

La empresa surge en 1984 con 5 hermanos que constituyen un grupo familiar al que ya se han incorporado 8 hijos en segunda generación, lo que hizo imprescindible regular las relaciones a través de un Protocolo Familiar que se abordó en 2006 y se desarrolló a lo largo de 1,5 años, con el objetivo de regular las relaciones hasta la tercera generación.

Algunas de las normas que incorpora su Protocolo son:

–       Los cónyuges no pueden estar en la empresa.

–       Los hijos empiezan siempre por la base en la empresa a partir de los 21 años, y siempre que exista vacante específica de un puesto adecuado a su perfil.

–       Todos los familiares integrantes de la empresa deben estar en régimen de separación de bienes, con el fin de asegurar que el negocio pasa de padres a hijos.

–       Cada hermano tiene un 20% de participación en la empresa, que se reparte proporcionalmente entre sus hijos. La venta de participaciones necesariamente debe hacerse dentro de la familia.

6Finalmente la Directora de la Cátedra Prosegur, profesora Reyes González, procedió a la clausura de la sesión tras agradecer a la Concejalía de Empleo y fomento del Ayto. de Alicante y a la Agencia de Desarrollo Local la cesión del salón de actos para realización del seminario, a todos los presentes su asistencia y reiterar la importancia de las empresas familiares en nuestro modelo de sociedad y la regulación de la sucesión como elemento clave para la continuidad de las empresas.

 

Francisco Monllor Fuster. A través de Círculo de Economía de la provincia de Alicante.

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