Estrategias de Actuación en el Proceso de Sucesión

El proceso de sucesión, como cualquier proceso de cambio no es un proceso rápido.

En todo este proceso tan complejo, el riesgo potencial de un fracaso en cualquiera de las fases es una amenaza latente. Por experiencia,  es muy fácil caer en la tentación de comenzar con mucha energía la planificación y preparación de la sucesión, empleando de forma desproporcionada un gran esfuerzo en estas primeras etapas. Posteriormente, la energía de la familia se desvanece al no mantener un verdadero compromiso con el proceso, dejando apenas algo de atención para las etapas del traspaso y la jubilación.

Para evitar esta pérdida del norte en el camino, es importante tener en cuenta cuatro puntos claves:

  1. El fundador deja una huella imborrable durante toda la vida de la compañía, incluso pasadas varias generaciones de líderes.
  2. La dedicación a la infraestructura de la organización aumenta las garantías de que la empresa pueda perdurar y mantenerse.
  3. Los hijos necesitan no sólo una buena formación en las escuelas, sino también la educación, el apoyo y la motivación que proporciona la familia para el desarrollo del espíritu colaborador, el talento, la autonomía y la autoestima.
  4. Para crecer y continuar deben contratarse personas que armonicen con los valores básicos de la empresa familiar.

¿De qué estamos hablando?

 En primer lugar, hemos de partir de la idea de que la jubilación está referida a la gestión, pero no al gobierno, es decir, al traspaso de las funciones ejercidas en el día a día del negocio pero no de las responsabilidades desde su función como administrador o consejero. Es muy difícil que la jubilación sea asumida sin una alternativa. Sobre todo debemos entender que para contemplar las diferentes opciones hay que tener la jubilación planificada. Se necesita tiempo. Pero sobre todo se necesita participación e involucración de las diferentes partes.

Una fórmula mágica para la jubilación:

  • Si el sucesor tiene 45 años y el sucedido 70, la capacidad de planificar la sucesión es tendente a cero; casi seguro que el joven querrá cambiar las cosas de la noche a la mañana y el padre pondrá todos los impedimentos posibles.
  • Si el sucesor tiene 35 años y el sucedido 60, la capacidad de planificación será mucho mayor y permitirá encontrar un punto de encuentro entre ambos. Las posibilidades de convivencia generacional se incrementarán.

Por supuesto, esto no siempre se cumple en el cien por cien de los casos, pero tenemos que aceptar que en las familias empresarias los procesos tienen un momento óptimo para llevarse a cabo con los menos obstáculos posibles.

No prevenir ni planificar a tiempo los detalles y la falta de una seria reflexión compartida con todos los miembros de la familia sobre todos los aspectos de la sucesión pone en juego la continuidad de la empresa familiar y la adecuada formación de sus futuros sucesores.

José Manuel García

JoseManuelGarciaOpem

 

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